企业高管特别是企业的主要负责人，是企业的领导力量，负有重大责任，发挥着核心作用，是影响企业绩效的最重要的因素。卓越企业的背后是优秀的企业领导者。例如，刘振亚带领国家电网把特高压业务做成世界第一，谭旭光把濒临倒闭的潍柴办成世界一流，通用汽车在斯隆的领导下成为行业的领导者，王传福、曾毓群、埃隆·马斯克不断探索新的产业。

　　在清华大学高旭东教授的新作《战略管理》中，领导力被置于“企业能力建设”的核心。高教授提出，战略的成功不仅依赖于战略本身，更取决于企业是不是具备五大关键能力——而企业高管的领导能力，位居其首。

　　书中系统梳理了多个企业领导力模型，我们在此精选三大经典框架，助力管理者看清领导力构建的路径。

　　比尔·盖茨、安迪·格鲁夫和史蒂夫·乔布斯都是著名的企业家，哈佛大学的戴维·约菲（David Yoffie）教授和麻省理工学院的迈克尔·库苏马诺教授研究了这三个人各自管理微软、英特尔和苹果的历史，总结出了他们领导企业的“五原则”模型。

　　比如，对于原则一，他们强调要有明确的愿景，并以此决定行动的边界和重点；要用户的需求，并准备好相关的能力；要提前预判竞争对手的行动，建立必要的进入壁垒，并锁定用户；要提前预判行业的转折点，并为变革做好准备。

　　对于原则二，他们强调要敢于探索和应用新技术，探索和开拓新市场，甚至改变整个产业的结构，以此改变竞争的格局。但是，与此同时，要尽可能控制好风险，想办法分散风险。要敢于自我革命，勇于用新产品取代还有市场的产品。如果犯了错误，要敢于承认和改正；假如慢慢的出现了大的损失，也要敢于接受和承担。

　　对于原则三，他们强调要调整企业的战略，在做好产品的同时，格外的重视打造平台和ECO，而且不能完全依赖外部力量打造平台和ECO，要充分的发挥自身的力量。苹果公司的绩效在2004年之后大幅度提升，一个决定性因素是史蒂夫·乔布斯在1997年重回苹果后改变了公司的战略：从以产品为中心，转变为既重视产品也重视服务，还重视生态体系的建立和完善。

　　对于原则四，他们强调要尽可能使得竞争对象放松警惕，不要去刺激竞争对象；与竞争对手合作，力争从“零和游戏”转向“共赢”；虚心向竞争对手学习，模仿不是一件丢人的事情。当然，在需要展示企业的实力时，也不要犹豫。

　　对于原则五，他们强调要充分了解企业家的长处与短处，扬长避短。比如比尔·盖茨，其突出的长处是对技术充满激情，他早在20世纪70年代中期就认识到，在大众消费市场上，可以通过销售软件而不仅仅是硬件或者服务来生存和发展，并通过聚焦于软件开发工具（主要是编程语言）建立行业竞争优势。约菲和库苏马诺特别指出，企业家的长处也会在一些情况下转化为短处，并制约企业的发展。为此，企业家需要尽早认清自己的短处，并寻找合适的人才，充分的发挥他们的作用，弥补自身的不足。

　　约菲和库苏马诺还指出，他们的发现源于对微软、英特尔、苹果三家企业的研究，但是这些原则不仅仅适用于这三家企业。谷歌、脸书、亚马逊、腾讯等企业的创始人在他们的实践中同样遵循了这些原则。

　　“四能力”模型（4-CAPS）是麻省理工学院的黛博拉·安科纳（Deborah Ancona）教授和她的同事提出的一个关于领导力的模型（Ancona et al.2007）。在这个模型里，领导力主要由四个要素组成，即认识企业所处环境的能力，建立愿景的能力，在企业内外部建立关系的能力，用不停地改进革新的方法实现愿景的能力。

　　正确认识环境是领导力的基础。一般而言，一个企业很难做到随心所欲地采取行动，它必须清楚机会是什么，挑战是什么，现实的选择有哪些，各种选择的优劣得失是什么。在正确认识环境的基础上，企业要建立鼓舞人心的愿景，以此来凝聚人心和力量。鼓舞人心的愿景往往充满着挑战，因而需要借助创新的方法来实现。在企业内外部建立关系，就是团结各方面的力量，共同为企业的生存和发展以及愿景的实现创造条件。

　　“四能力”模型有一个基本假设，或者叫作基本认识，即领导者不是万能的，领导者是人不是神。即使是一位优秀的领导者，他在“四能力”中有一项或者两项表现突出，也已经很难得。尤其是在一个充满复杂性和模糊性的世界里，经济、政治、社会、金融、技术等充满变化，各方面的利益相关者都在影响或者试图影响企业，没有人能够凭借足够的信息、知识、经验、能力独立做出有效的决策。领导者并非全知全能，领导力是分布式的，领导团队的成员需要发挥各自的特长，群策群力。

　　以海尔公司为例，张瑞敏先生对公司发展大局有着深刻的认识，而杨绵绵女士通过种种创新推动企业未来的发展，两人的特长相得益彰。在华为的早期发展中，任正非与孙亚芳的合作也是非常典型的例子。

　　安科纳等还对“四能力”不足的具体表现进行了总结，并提出了培养“四能力”的具体建议。比如，以下表现可反映出一位企业领导者认识企业所处环境的能力是不足的：非常强烈地感到自己通常是正确的，而其他人是错误的；发现企业内部或者企业外部常常会出现一些出人意料的变化；出现变化时，自己常常感觉到很愤怒。

　　如何提升认识企业所处环境的能力？安科纳等的建议是：多渠道获取信息（用户、供应商、职工、投资者等的信息）；与他人一起认识企业所处环境，特别是与自己观点不一致的人；尽早收集信息，进行小的试验，寻找不同的方案；防止简单地应用已有的认知框架来认识问题，对新的可能性保持开放的态度。

　　又比如，出现下列问题表明一位企业领导者建立愿景的能力是不足的：感到自己总是在处理工作中无穷无尽的危机；感到自己四处奔走，但是没有远大目标的引导；经常问自己“我们为什么做这件事情”；记不起最后一次与家人或者朋友谈论工作时的激情。

　　如何提升建立愿景的能力？安科纳等的建议是：尝试在多个领域建立愿景，包括工作、家庭、社区，问自己“想创造什么”；建立一个真正激励自己的愿景；不要期望别人都会认同自己的激情所在，而要弄清楚别人为什么应该关心自己提出的愿景，以及他们可以得到什么；创造一个共享的愿景；不需要过多的担心自己不完全清楚怎么来实现愿景，如果愿景足够鼓舞人心而且可信，认同这一愿景的人会发现实现这一愿景的很多方法；通过形象的比喻、生动的故事等让大家易于理解复杂的事情并采取行动。

　　以中石油西南油气田的实践为基础，我们提出了企业领导力“四要素”模型（见图5-1）。其中要素包括：以强烈的责任心和使命感领导和管理企业；精准把握环境，指明企业的发展趋势，制定高远的发展目标；指出可行的道路，制定和实施有效的发展的策略（比如建立一支高水平的干部队伍，激发广大干部职员工作热情，创造良好的企业外部发展环境）；逐步的提升领导者的素质和能力。

　　以强烈的责任心和使命感领导和管理企业是“四要素”模型的第一要素。西南油气田的领导多次指出：“我们这一代人（20世纪60年代出生的人）总是有一种使命感，总是希望为国家的发展多做点儿事情，多做出一些贡献。”在西南油气田，强烈的责任心和使命感体现为“四个紧密相联”：公司发展与国家发展、民族命运紧密相联，公司发展与区域经济社会持续健康发展紧密相联，公司发展与集团公司发展紧密相联，公司发展与职工实现中国梦、石油梦紧密相联。

　　以公司发展与国家发展、民族命运紧密相联为例，西南油气田有关领导在公司2018年领导干部会上指出：必须坚决贯彻中央的决策部署，自觉服从和服务于国家战略，努力适应经济社会持续健康发展对天然气增长的需求和对构建清洁低碳、安全高效能源体系的需要，全力推动气田高水平质量的发展，为建设社会主义现代化强国做出贡献。

　　西南油气田有关领导在2020年公司新年致辞中说：“以习新时代中国特色社会主义思想为指导，牢固树立‘在经济领域为党工作’的理念，将干部职员的智慧力量凝聚成‘全面建成300亿战略大气区，全面建成国内首个百亿方页岩气田，全方面推进加快500亿各项工作’的最强合力，在党和国家最需要的时候把产量搞上去！”

　　领导者最重要的职责之一是明确企业的发展趋势。西南油气田的历任主要领导在不同的发展时期格外的重视指明企业的发展趋势，以及制定高远的发展目标。西南油气田在2015年前后EVA（经济增加值）是负的，当时天然气市场还处在低谷，公司发展的前景很不明朗。

　　在这种情况下，公司领导认为，即使存在很多争论，中国发展天然气也是大势所趋，西南油气田也已经有了比较好的基础（特别是资源基础），大家对公司发展的前景应该充满信心，并提出了宏伟的发展目标：在年产100亿立方米天然气的基础上，快速实现年产300亿立方米，进而稳步迈向年产700亿立方米。在刚刚提出这样的发展目标时，企业内外都存在较大担忧甚至是怀疑，但是后来的实践证明，这样的目标的确起到了激励公司职工奋发有为的作用。

　　方向明确了，目标明确了，还需要有实现目标的切实可行的措施。西南油气田通过有效的技术创新、管理创新、文化创新，在技术能力、管理能力等方面取得了巨大进步，为企业的增储上产、市场开拓和效益提高提供了强有力的支撑，为企业的大发展和高水平质量的发展提供了强劲的动力。

　　比如，改革开放以来，如何充分调动干部职员的积极性，是国企长时间未能很好解决的一个问题。西南油气田通过一系列的创新、探索和改革，取得了很大的成效。有干部指出，在西南油气田这样的环境中工作是一种幸福。“所有的奋斗都是值得的”，这一西南油气田重要的文化理念，已经转化为实实在在的企业实践和企业职工的真切感受，而不是单纯的口号。

　　再比如，单有好的发展的策略是不够的，还需要有效的战略执行。页岩气开发过程中，公司层面建立的由主要领导与相关的单位、部门共同参与的协调机制，就是一个很好的例子。西南油气田领导高度关注细节，直接给乙方讲课，强调钻井质量的重要性，这也是很好的例子。

　　对此，西南油气田领导指出，公司主要领导要拥有三大素质：一是有使命感和责任感，想做点儿事来体现自身价值；二是有与事业相适应的专业相关知识和基本能力，这关乎决策和正常履职；三是有充沛的精力并富有激情，相信办法总比问题多。

　　同时还指出，要关注三大重点：一是战略引领、目标导向，自己坚信、团队相信；二是责任制落实，合理授权、督导支持；三是选人用人，选好一把手。该公司职工指出：有大局观、有定力、有胸怀，听得进大家的建议和意见，是公司领导的重要特点。

　　当前，中国很多企业处在一个高度动态、复杂且竞争残酷的环境和困境之中，比如，在数字化、AI时代，企业经营亟需数字化转型，企业战略管理亟需升级迭代；企业经营还是在传统模式下运转，过度依赖市场，忽视创新，忽视企业能力的培养。

　　在这本书中，深耕战略管理研究与教学20余年的清华大学教授高旭东提出：应将“企业能力培养”放在战略管理的核心位置，尤其强调了企业的五大能力，并以此作为制定战略和执行战略的基础保障。

　　该书以作者多年的教学积淀与丰富的企业实践案例为基石，深入重构战略管理的核心框架，尤其为硬科技创业者带来重要启示。作者系统解析了企业高管的领导能力，企业的技术创造新兴事物的能力，人才教育培训与使用能力，协调与整合能力，动态能力五大能力，并融合前沿理论与华为、比亚迪等硬科技企业的实践案例。书中对创业企业“逆风而行”的洞见、数字技术的科学认知、国企与民企能力建设的剖析，兼具理论深度与实践价值。

　　该书凝聚了作者对中国企业战略管理之道的深度思考，回应了中国企业管理者在这个剧变时代的战略管理的需求。

　　高旭东，清华大学经管学院教授，清华大学技术创新研究中心副主任,工业与信息化部信息通信经济专家委员会委员，华电新能源集团独立董事。

　　华南理工大学公共政策研究院（IPP）是一个独立、非营利性的知识创新与公共政策研究平台。IPP围绕中国的体制改革、社会政策、中国话语权与国际关系等开展一系列的研究工作，并在此基础上形成知识创新和政策咨询协调发展的良好格局。IPP的愿景是打造开放式的知识创新和政策研究平台，成为领先世界的中国智库。